一、现代战略性企业人力资源管理体系建设
人力资源管理的概念在中国的发展，基本上始于20世纪90年代初，而外资企业的大量涌入则是其主要的推动力量，短短十几年时间内，国内整体的人力资源管理观念与管理水平已有了显著的提升。但是，由于中国社会经济发展的不均衡，不同地域、不同性质的企业在管理理念上还存在着很大的差异：少数优秀企业已经建立起了人力资源开发与经营的管理体系，绝大多数企业则处于人事管理向人力资源管理过渡的阶段，并且还有相当一批企业仍未脱离传统人事管理的观念。帮助中国企业建立起有效的人力资源管理体系，在人力资源战略、策略、管理制度和人力资源技术等四个层次的建设上实现跨越式提升，是国内所有人力资源服务(咨询)机构面临的挑战与机会。前文分析过，对于现代企业，尤其是处于高速成长和发展中的企业，有效构建现代人力资源管理的体系非常重要。那么怎样才能在现代企业中有效构建人力资源管理体系呢。有两点建议：
第一、企业中高层领导要加强对人力资源管理观念、理论的学习，树立正确的人力资源及人力资源管理的观念，同时在企业中要加强对员工的培训，强化员工人力资源管理的意识;
第二、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代：所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，去为人才提供人力资源的产品与服务，去赢得人才的满意和忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：一是越高素质、越稀缺、越热门的人才资源将获得越来越多工作选择机会，其获得的报酬越高。二是拥有独特的人才资源优势的企业越具有市场竞争力，越容易吸引和留住人才。知识型员工与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。这是人才主权的基础。人才的稀缺性，巨大的增值空间和人力资本投资的高回报性，使得资本追逐人才，人才选择资本，知识雇佣资本(比尔·盖次的出现是知识资本战胜货币资本的标志)。才智时代，人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势并保持这种优势的独特性。
二、现代企业人力资源管理模式研究分析
网友：
在人力资源管理的历史中体现得十分明显的是：对人有什么样的认识，就会有什么样的管理人的措施。比如经常提到的四种人性假设，即“经济人”、“社会人”、“复杂人”、“自我实现人”，在某种意义上可以说，就是认识人与相应管理措施的一种历史演变。既然对人有什么认识，对人就会采取相应的管理措施。那么，根据现代企业领导层关于被管理人员的两种典型看法，便可推知企业现存着两种典型的人力资源管理模式。
1.自我中心式、非理性化家族管理
自我中心式、非理性化家族管理是在将“员工视为公司附属物”这种人性认识的基础上，产生的一种人力资源管理模式。这种人力资源管理模式有以下几个特点：
(1)权利掌握在企业核心人物手中，企业的一切决策都是企业核心人物人格、思想的外化;
(2)员工是企业赚取利润的机器，对于企业决策，只有无条件的执行;
(3)企业的人力资源管理制度可能是健全的，但一切可能都是机械的，无效的。
(4)将人看作“工具人”，只求人奉献，而不予人以激励;
(5)只想“控制人”，而不会想到尊重人。
2.以人为中心、理性化团队管理
以人为中心、理性化团队管理是在将“员工视为活动主体、公司主人”这种人性认识的基础上，产生的一种人力资源管理模式。这种人力资源管理模式有以下几个特点：
(1)权利定位于公司的所有员工，企业的一切决策都是根据公司员工的思想、行为表现作出的;
(2)所有员工可以参与决策，充分体现民主，决策是在科学程序指导下理性研究的结果;
(3)公司员工是有思想、有主观能动性的社会的人;
(4)企业的人力资源管理制度是根据员工的心理、行为表现制定的，并不断修正，其目的是为了极大限度地开发员工的潜力、发挥所有员工的积极性和创造性。
(5)将人看作最为重要的“资源人”，只有给予良好的激励，才能进行充分的开发;
(6)“着眼于人”是企业一切工作的出发点;
(7)工作绩效是衡量员工的主要标准。
三、民营中小企业人力资源管理现状
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(一)民营企业家的自身问题
1、民营企业家的管理权力缺乏制约 民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权一身——个人专权的家长式管理模式。然而一旦企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。
2、民营企业家的素质参差不齐
1)除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外，大部分中小型企业的管理人才学历偏低。
2)对于人才，放心和能干无法兼得总是民营企业主的一块心病。
(二)缺乏人力资源的战略规划
民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。
(三)机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者
目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大多由总经理办公室兼任。已设置人力资源部的企业大多是将“人事部”改为“人力资源部”，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。
(四)强调管理，激励手段单一
大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。
(五)民营企业的薪酬管理误区
民营企业在薪酬管理中存在许多误区，诸如对员工的基本人性假设是“恶”的，认为员工得到的取决于付出的，“高工资一定可以吸引并留住人才”，有的由企业家一个人来制定本企业的薪酬制度。
(六)民营企业的培训开发态度不正确
一方面，企业决策层对培训工作持有不正确的态度。另一方面，民营企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法，使得人员培训费用的投入水平低，效益不够显著从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，管理者队伍建设不能取得实质性进展。
(七)民营企业的人员流失严重并缺乏控制
在我国许多民营企业中，没有树立现代人力资源管理的理念，往往对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。
(八)民营企业资源匮乏，难以网罗人才
主要体现在两个方面：一方面，公司在内部资源上(如资金、产品、销售渠道、品牌等)真的可以用一个词来形容: 捉襟见肘，这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造;另一方面，正因为这些资源的匮乏，使得民营企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。
四、现代企业人力资源管理理念
知识经济时代，企业正面临着重整提高的挑战。企业管理也从强调以物的管理转向重视对人的开发，是管理领域一次变革和创新，而把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机和活力的特殊资源来刻意地发掘，科学地管理，已成为当代先进管理思想的重要组成部分。这种知识经济所倡导的管理模式，称之为“人本管理”模式。人本管理，是对传统企业管理模式和理念的变革和创新，反应了知识经济的本质和要求。
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